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        1. 深度拆解腾讯转型逻辑:腾讯到底在做什么样的投资

          宋德铮 原创 | 2019-04-08 15:13 | 收藏 | 投票 编辑推荐
          关键字:投资 腾讯 转型逻辑 

            国庆节前一天,腾讯公布了新的组织架构调整。原有的7大事业群整合成为新的6大事业群。这是腾讯重大的战略变革和组织调整,是“公司一次面对未来的进化”,马化腾称之为“迈向下一个20年的新起点。”

            今年以来,腾讯遇到了一些“麻烦”。公司业务受挫;股价大跌超过三成;更年轻的互联网公司迅猛增长并发出咄咄逼人的挑战。相衬之下,腾讯好像成了老迈的象征,于是腾讯的产品能力、投资行为、整体战略纷?#36164;?#21040;“热议”。尤其是其不谋求控股的大量投资行为更是备受质疑。在这样“内忧外患”的处境和此起彼伏的网络舆论背景下,腾讯的这次“主动革新”,同时也是面对质疑的一个回应。

            01上一次变革

            这次调整前,腾讯的战略和组织架构形成于6年前的上一次变革。

            2010年以前,互联网领域的创业公司,总是会遇到投资?#23435;?#19968;个关乎公司存亡的问题,“如果这个业务腾讯也做,你怎么办?”那个时候的腾讯?#19981;?ldquo;走别人的路,让别?#23435;?#36335;可走”。发现什么新业务是有发展前途的,腾讯就会复制一个,凭借自身巨大的流量优势,可以迅速扩大用户数量,把业务做起来,迫使初创公司最终放弃。

            后来,在“3Q”大战之后,腾讯改变战略,开始建立开放平台。除了社交等关键的业务腾讯自己做,大部?#20013;?#19994;务,腾讯不再抢别人的“饭碗”,而是交由合作伙伴去做,腾讯则应用自己的优势扮演一个帮助合作伙伴的角色。腾讯战略转型相当成功,以至于现在大家几乎想不起来当时“让别?#23435;?#36335;可走”的腾讯了。今天被广泛热议的腾讯的投资战略就是从那个时候开始逐渐形成的。

            腾讯的投资,大部分是少数股份投资,并不谋求对被投企业的控制权,更像是广结善缘式的投资方式。这一点与中国互联网另一巨头阿里有很大的区别。阿里的投资一般都和自身的业务有更紧密的关系,阿里往往有较大的控制权。相比之下,腾讯的投资,套用一句现在流行的话,可以说是相当“佛系”了。

            这一点正是腾讯这次广受热议的一个焦点。不少文章认为,腾讯正在“投行化”,腾讯变成了一个“投资公司”,腾讯正在失去过去赖以成功的产品力,腾讯的创新能力正在萎缩。

            果真如此吗?我们应该怎样?#21019;?#33150;讯近几年的投资战略?在腾讯生态化的战略中,腾讯的投资扮演的是什么样的角色?接下来,我们先从腾讯的业务发展、行业发展和竞争环境中理解它的投资战略,然后,再看看面对未来,腾讯的投资战略会有什么样的挑战。

            02理解企业创投从最新的财报看,腾讯投资的收益占到总利润约三分之一的份额,目前的投资业务已经不是腾讯的一个补充性的、辅助的业务,而是几乎和产品一样重要的支柱业务了。

            其实,不只是腾讯,越来越多的企业在主营业务之外开展投资业务,并且投资业务也越来越受到重视。企业风险投资(Corporate Venture Cap-ital,CVC)已经成为一个明显的趋势。在产业变化快,产业周期短,创新活跃的领域,?#28909;?#20114;联网、高科技领域,非创投公司做投资的比比皆是,甚至创立?#24739;?#24180;的创业企业,都在一手融资,一手投资。

            这与产业发展和竞争环境有很大的关系。腾讯是互联网企业,互联网是一个高速变化的领域,需求和竞争态势可谓一年三变。马化腾对此一直有很强的忧?#23478;?#35782;,他在一次采访中就说:“互联网是个变化很快的行业,竞争非常激烈。12年来,我最深刻的体会是,腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧,我们每天都如?#35851;?#20912;,始终担?#21738;?#20010;疏漏随时会给我们致命一击,始终担心用户会抛弃我们。”如何应对变化是互联网企业天生需要面对的问题。

            应用投资工具,充分建立股权市场上的竞争优势,这是企业在高速变化的产业环境中求生存而逐渐习得的能力。与传统的独立创投公司不同,企业创投更强调与自身价值链的协同。它所关注和要解决的首要问题是,在高速变动的环境中,如何尽量地分散风险,如何最大化捕?#20132;?#20250;。

            产业发?#26500;?#31243;中,不只是相同业务的企业之间竞争,产业链结构也在发生变化。正如战略节奏理论所揭示的,在产?#21040;?#27573;转换的节点,产业链的某些环节将会出现价值的重估。有的环节不再重要,不再是竞争的焦点,有的环节则会成为能力的关键,形成估值洼地。有些环节会整合,有些环节会分拆。当产业发展出?#24535;?#21464;的时候,旧的产业链会被打碎,新元素引进,整个产业链将会重组。产业链的起伏波动变化,会给企业带来很大的风险。

            03紊态产业环境互联网数?#24535;?#27982;时代,产业发展不再像过去那样缓慢,而是和企业的发展变化在同一个时间尺度上。企业的外部竞争环境会频繁地剧烈变化。这个时候,企业就不得不面对“紊态产业环境”这个问题。这样的风险通常是传统形态、单一业务为主的企业所无法应付的。因而,通过企业投资行为,提前锁定可能的风险,提前把握可能的机会,这是对企业在高速变化的产业环境风险的一个“对冲”,是对企业战略的一个拓展。

            另一方面,从创新来看,企业投资行为也是永葆创新活力的一种努力。

            在创新早已成为热词的今天,其重要性已经不言而喻。?#27426;?#22823;企业有“路径依赖”,大企业的组织、流程、决策模式、资源分配是为当前的业务模式服务的,创新要“不走寻常路”,在一个成熟的大企业中谈何容易。因而,大企业创新往往容?#36164;?#36133;。

            于是,很多像腾讯这类的企业,如小米、阿里等,通过企业投资行为,促成不同企业之间协同合作,都有借此促进开放式创新,以期望保持敏锐和创新活力的一面。

            腾讯和阿里的业务起点不同,业务逻辑也有很大的区别。阿里是靠电商起家的,交?#36164;?#19968;个相当“清晰”并且具有很强拓展潜力的场景。所以,阿里很容易从交易出发,拓展到支付、供应链金融、物流、企业?#21697;?#21153;等各个不同的领域,也很容易沿着价值链条从新零售延展到新制造。

            腾讯是从社交起家的,相比之下,社交是个非常复杂的行为,不容易归纳整理出清晰的“典型”场景,它联系到生活的方方面面。虽然社交也有很强的拓展潜力,但它是四面八方发散开来的,不容易包罗到一个简单的框架?#38126;?#24635;结出某个简单的逻辑,也不容易从消?#35759;?#30452;接移植到生产端。这些都需要腾?#24230;?#24930;慢试探。这也就是,腾讯无法采取阿里的方式高歌猛进的原因之一。

            企业同时在产品市场、资源市场和股权市场上竞争,从战略节奏的PRE-M模型角度看,现在的腾讯在三个市场上同时发力。在产品市场上,通过微信、QQ获得的大量的用户和流量资源,通过游戏和广告获取利润;在资源市场上,通过高流量帮助合作伙伴建立其所不具备的能力;在股权市场上,通过投资方式搭建一个弹性的产业风险对冲机制和创新网络。

            腾讯在快速变化的中国市场上,在互联网、移动互联网数?#24535;?#27982;领域,成长为世界最重要的互联网企业的过程中,逐渐长成如此这般的多维度主动竞争的一个?#23588;?#22823;物。

            这次战略升级和组织调整,按腾讯公告的表述,是腾讯面对新情势的一次“主动革新”:“扎根消费互联网,?#24403;?#20135;业互联网”,扮演“连接器”和“生态共建者”的角色,致力于“搭建新一代智能产业生态”。

            04?#27492;?#29983;态“生态”是最近几年商业观察和评论中最热的词之一,大家都在讨论“商业/产业生态”。但是,在商业语境中,到底什么是生态?相比于它的热度,恐怕这个问题并没有被相应地深入思考过。

            我们知道,“生态”在这里是一个比喻,产业和商业世界变化如此之快,企业的竞争态势和生存环境如此复杂,我们的?#29616;?#36824;没能完全跟上,于是借用了生物学/生态学上的一个术语来表示产业、商业中我们看到的那个和过去工业时代不一样的高度复杂的系?#22330;?#34429;然,在短篇幅内无力深入全面地讨论商业/产业生态应该具备什么样最重要的特征,但是在讨论腾讯搭建产业生态面对的挑战之前,我们还是应该对“生态”做一个?#26234;?#30340;?#27492;肌?/p>

            集合不是生态。生态肯定不是某些元素的简单罗列,多个事物简单排列到一起,不能称之为生态。遗憾的是,我们看到很多表述,把“生态”换成“集合”并不会造成理解上的偏差。

            生态至少有以下两个特征:多主体?#27426;?#23618;面的互惠结构。

            生态肯定不能用来描述单一企业的多元化,生态是多个主体共同构建的。多主体意味着会有多个目的,生态要?#24066;?#19981;同的主体追求不同的目的。如果所有参与方必须追求一个共同的目的,那不是生态,它可能是一个集体,或者“有组织的集体”。有组织的集体和生态是两种不同的结构类型,没有优劣之分,只要适应其所处的商业环境就是好的。

            多个主体聚在一起并不会直接成为生态,生态之所以会成为生态,要有一个维系其存在并运转的结构。生态要有“协同效应”,参与方要能获得这个商业生态外所没有的额外收益。生态要有一个多层面的互惠结构,使得在不同“生态位”上“讨生活”的参与者都能获益。并且,一个生态提供的连接越多,互惠结构的层?#23545;?#22810;,这个生态就?#35282;孔常?#36234;能抵御风险、化解危机。

            那么,“?#24403;?#20135;业互联网”,搭建“产业生态”,腾讯最大的挑战是什么呢?清华大学朱恒源教授在他的文章《腾讯的生态化涅槃》中明确提出,腾讯生态化的关键在于“如何让数据活起来”,要建立一个大家能接受的“数据治理结构”。

            数据成为新的?#20160;?#26032;的生产要素,这是数?#24535;?#27982;时代基本特征之一。和工业时代的?#20160;?#19981;同,数字?#20160;?#19981;是?#32769;?#30340;,它可以复用可以共享,数据在复用和共享中会增?#24120;?#20135;生更多的数据,更多的价值。不同的数据在不同的业务中,有不同的价值,数据流动的过程,不但会?#24551;?#19981;同业务、不同主体之间的连接,而?#19968;?#20351;得不同主体都会获益,从而产生协同效应。

            腾讯一直?#24049;?#37325;视用户的隐私,把数据安全放在第一位,这当然很值得赞赏。但数据的流动和分享与数据安全并不矛盾。让数据安全的流动与分享,为不同的主体提供它所需要的恰如其分的数据,这恰恰是新数?#24535;?#27982;时代生态构建最关键的。

            搭建生态,就要研究针对不同的需求,从整体的“大”数据中,在满足安全的前提下,如何“切”出一个合适的、可交易的“单元”,使需求方能?#25442;?#24471;自己所需的数据,又不会为其他的数据相关方带来负面影响。也就是说,腾讯要为不同的合作伙伴定制、开发一个专属于他的大数据的使用权限(Access),使得合作伙伴能?#35805;?#20840;地获取自己需要的数据。

            实际上,很少有合作方会需要全部的原始数据,他们?#34892;?#36259;的可能只是数据某一方面,或者某个加总值、某个统计值,或者某个计算值。这些是可以通过算法安全地实现的。数据的所有权、使用权是可以分开的。而且由于数据的特性,其使用权可以相当灵活地做出各种不同的定义和区分,这是数?#24535;?#27982;时代与工业时代一个关键的不同。

            除了腾讯把数据分享给合作伙伴,同样也可以制定数据从合作伙伴流向腾讯的反馈机制。进一步,可以设计不同合作伙伴之间的横向交流分享机制。这些是细节问题,但正是这些机制奠定了生态的多层面互惠结构,这是生态是否能够健康运转的保证。

            现在,微信的月活用户已经突破10亿,用户数量增长减速,腾讯迫?#34892;?#35201;精耕细作,为每一个用户创造更大的价值,从而自己也收获更大价值。生活数字化涉及方方面面,需要腾讯与合作伙伴更加紧密精细地合作,实?#20013;?#21516;。产业互联网比消费互联网有更加精细的要求,更加繁密的数据交互,同时也对安全有更高的要求。所有这些,都需要腾讯主动探索如?#26410;?#24314;好产业生态,如何制定人人同意的、基于数据流动的互惠结构。这是重中之重。

            通过少数股权投资,腾讯与被投企?#21040;?#31435;了合作伙伴关系。这些“合作伙伴”之间的连接不能仅仅停留在股权联系上,通过数据流动?#24551;?#30456;互之间的关联,这是搭建生态的必要一环。

            由于腾讯的巨大体量和复杂的业务构成使得它相比其他企业更早地遇到搭建产业生态的关键难题。无论腾讯的探索如何,这都会对中国数?#24535;?#27982;的发展和形态产生巨大的影响。

            本文原载于《经济观察报》

          个人简介
          清华大学全球产业研究院创新与产业发展研究中心首席研究员
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